4

Vai trò của ERP trong việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh ở Việt Nam?

mo ta quy trinh nghiep vuCông ty đang hoạt động tốt, doanh số tăng hàng năm, chất lượng chuyên môn của nhân viên (NV) ổn định… nhưng một ngày, bạn nhận ra rằng: các phòng ban không gắn kết với nhau, chức năng chồng chéo, nhân sự thừa, báo cáo thiếu, không kiểm soát được chi phí… Nghiêm trọng hơn, bạn còn thấy mất định hướng chiến lược, nhiễu thông tin thị trường hay vô vàn chứng bệnh nan y khác. Khi mọi phương thuốc quảng cáo, tiếp thị, kiểm toán đều vô tác dụng, đó chính là những dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp của bạn đang cần đến “Tái cấu trúc quy trình kinh doanh” (BPR – Business Process Reengineering).

Hiện tượng này đang trở thành một điều tự nhiên trong môi trường kinh doanh (KD) năng động. Sự phát triển của toàn cầu hoá, đặc biệt với sự trợ giúp của Internet, đã phá vỡ hầu hết các quan niệm KD cổ điển. Khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, đối thủ tạo nên những mối quan hệ gắn chặt vào các doanh nghiệp (DN), buộc họ phải thay đổi tư duy KD, đồng nghĩa với tồn tại và phát triển. Giải pháp BPR được hiểu như một liệu pháp giúp DN thích ứng với môi trường, thông qua việc thiết kế và xây dựng lại các quy trình KD.

Vài nét phát triển của BPR
BPR được xây dựng dựa trên giả thuyết: cách tư duy và tổ chức công việc của các DN ngày nay đã không còn phù hợp với những đòi hỏi thực tiễn. Trước tiên, tư duy và cách làm việc cũ được thiết kế để thực hiện một cách đơn lẻ thủ công, và sau đó đã được “dây chuyền hoá” hay “tự động hoá” một phần nhờ những tiến bộ của công nghệ. Mặc dù vậy, các hoạt động này thường không được áp dụng triệt để do đó chưa đem lại những cải thiện rõ rệt. Tệ hơn nữa, nó còn tạo ra nhiều sự chồng chéo, phân mảnh công việc.

Ra đời từ những năm đầu của thập kỷ 90, BPR được xem là thành quả của những nỗ lực tìm kiếm và giải quyết vấn đề cải tổ hoạt động DN hơn là dựa trên một lý thuyết quản lý sẵn có. Năm 1991, Michael Hammer, giáo sư Khoa Học Máy Tính của học viện MIT đã đăng một bài viết trên tạp chí Harvard Business Review nhằm nhấn mạnh sự cần thiết phải thay đổi trong nền tảng lý thuyết tổ chức DN. Đó cũng là lần đầu tiên khái niệm “Tái cấu trúc quy trình DN” (BPR) được nhắc tới.

Các dự án BPR thường bắt đầu bằng một số phân tích cơ bản như: cấu trúc tổ chức DN, nhiệm vụ của các chức danh, chế độ thù lao, các luồng nghiệp vụ, các cơ chế kiểm soát và việc đánh giá văn hóa công ty… Qua các phân tích này, nhà tư vấn BPR sẽ làm rõ các vấn đề xung quanh 4 yếu tố tối quan trọng của DN: chiến lược (strategies), quy trình KD (processes), công nghệ (technology) và con người (humans). Trong 4 yếu tố kể trên, chiến lược và quy trình thường được xây dựng trước tạo nên một trục xương sống, qua đó, có thể triển khai các ứng dụng công nghệ và tổ chức lại cơ cấu nhân sự cho toàn công ty. Các nhà tư vấn BPR cũng nhấn mạnh: yêu cầu đề ra quy trình phải đến từ phía khách hàng chứ không từ nội bộ công ty. Xây dựng quy trình đồng nghĩa với việc chối bỏ tư duy tối ưu hoá từng phần việc đơn lẻ đang áp dụng hiện tại.

Việc phân tích, làm rõ và hoạch định lại 4 yếu tố cốt tử kể trên là mục tiêu của mọi dự án BPR. Để đạt được mục tiêu đó, các hãng tư vấn quản lý thường tiến hành theo phương pháp luận riêng của mình.

Chuẩn bị tái cấu trúc quy trình KD
Theo Michael Hammer, cha đẻ của khái niệm BPR thì: “Tái cấu trúc quy trình KD là sự đánh giá lại một cách cơ bản và thiết kế lại tận gốc rễ qui trình hoạt động sản xuất KD để đạt được sự cải thiện vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu, có tính nhất thời như chi phí, chất lượng, dịch vụ và hiệu năng”.

Để đạt mục tiêu và hiệu quả cao trong tái cấu trúc, cần phải chú ý đến các yếu tố: Tái cấu trúc quy trình KD nghĩa là sẽ đi từ con số không, như khi bạn bắt đầu khởi nghiệp; quy trình BPR không quan tâm đến cơ cấu tổ chức và các thủ tục mà DN đã dày công gây dựng trước mà sẽ làm mới một cách triệt để.

Thay đổi do BPR tạo ra có thể dễ dàng được chấp nhận ở cấp chiến lược (hội đồng quản trị) cũng như hàng ngũ lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, càng xuống các cấp quản lý thấp hơn, tác động của nó càng lớn: Thay đổi tư duy ở cấp chiến lược có thể làm hàng ngàn nhân (NV) viên bị sa thải; tiến hành triệt để một phương thức làm việc mới có thể phá tan cơ cấu một phòng ban…

Thống kê cho thấy có từ 50% đến 70% các dự án BPR ở giai đoạn 1990-1995 thất bại. Nguyên nhân: Chưa có lý thuyết BPR vững chắc và DN chưa thực sự nhận thức đúng mức quy mô nên chưa nỗ lực tương xứng. Tất nhiên, đến nay thì mọi chuyện đã khác. Thời gian, nỗ lực của các chuyên gia tư vấn và cả những thất bại được thống kê đã đem lại những phương pháp luận khá hoàn chỉnh. Nhưng bài học về việc cần phải nhận thức đúng tầm khi triển khai BPR vẫn luôn còn đó. Áp dụng BPR, DN của bạn nên có một sự chuẩn bị kỹ càng.

BPR ở VN – những thách thức
Ở Việt Nam (VN), BPR xuất hiện từ cuối thế kỷ 20, thông qua các dự án cải tổ DN nhà nước lớn sử dụng nguồn tài trợ của Ngân Hàng Thế Giới (WB); được thực hiện thông qua các tập đoàn tư vấn hàng đầu như KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young… Trước thị trường đầy tiềm năng, nhiều DNVN chuyên hoạt động trong lĩnh vực này đã xuất hiện với khách hàng mục tiêu là các công ty có quy mô nhỏ hơn. Hoàn toàn không dễ dàng khi xây dựng đội ngũ chuyên gia tư vấn đủ năng lực và kinh nghiệm. Một chuyên gia BPR tốt cần biết vận dụng và kết hợp khéo léo giữa lý thuyết, phương pháp luận và các thông lệ quốc tế với kinh nghiệm về thị trường VN để xây dựng giải pháp. Các công ty tư vấn thường sử dụng các chuyên gia đã có kinh nghiệm nhiều năm làm trong các tập đoàn nước ngoài, đã tham gia nhiều dự án tái cấu trúc thành công.

Khái niệm “Quản trị tổng thể DN” theo mô hình ERP tại VN hiện đã trở nên phổ biến và là định hướng đầu tư chiến lược trong nhiều DN. Nhưng để sẵn sàng cho một hệ thống ERP, DN cần được chuẩn hoá trên phương diện quy trình KD, đặc biệt trong quản trị tài chính và cơ cấu tổ chức. Đây là đòi hỏi tất yếu đối với DNVN trước ngưỡng cửa của hội nhập WTO, nhưng lại là thách thức không dễ vượt qua. Cũng như bao chứng bệnh nan y khác, liệu pháp chữa trị không thích hợp không chữa khỏi bệnh mà có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng. Nhiều DNVN, đặc biệt là DN nhà nước phải đối mặt với cơ cấu tổ chức cồng kềnh và ý thức làm việc yếu của NV. Làm thế nào để tái cấu trúc một cách hiệu quả, tránh được những rủi ro của sự thay đổi? Ngoài lý thuyết và thông lệ bài bản được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới,

DNVN nên đặc biệt chú ý đến 3 yếu tố sau:
1. Tính đơn giản: Cần xây dựng một hệ thống quy trình đơn giản thay vì phức tạp. Sự đơn giản giúp DN giảm thiểu rủi ro khi thay đổi.
2. Chú trọng đào tạo NV: Tái cấu trúc DN sẽ rất rủi ro nếu không được sự đồng thuận của NV, khi họ là những người đầu tiên chịu ảnh hưởng của việc thay đổi. Nếu DN chăm lo đến huấn luyện và đào tạo NV, đồng thời giúp họ nhận thức được đòi hỏi tất yếu của thị trường, lúc đó NV chính là tác nhân đóng góp cho sự thành công của dự án BPR.
3. Lựa chọn một người bạn đồng hành: Tiêu chí lựa chọn nhà tư vấn cần được nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi thực hiện. Tái cơ cấu là một quá trình dài hạn, luôn phải bám sát những thay đổi mới nhất của thị trường, do vậy, DN cần một đối tác tư vấn trung thành và đủ năng lực.

Ý kiến của anh chị thế nào?

Filed in: CEO/president, CFO, CIO, ERP Tags: 

Get Updates

Share This Post

Related Posts

4 Responses to "Vai trò của ERP trong việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh ở Việt Nam?"

  1. linhmoierp says:

    Đây là dạng bài tham luận về chủ đề vai trò và tầm quan trọng của ERP. Tuy nhiên bài viết một đôi đoạn dùng thuật ngữ thiếu chuẩn xác mà điều nầy sẽ dẫn đến có khả năng người đọc học rập khuôn, hiểu rập khuôn thì sẽ là một tệ hại:
    Đề tựa : “Vai trò của ERP trong việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh ở Việt Nam”
    Nếu viết tổng quát và chính xác thì sẽ là : “Vai trò của ERP trong việc tái cấu trúc quy trình hoạt động của một tổ chức” còn ở tại VN hay ở đâu thì cũng vậy, bởi vì nếu đã xác định nó là một tham luận mà người viết muốn nâng tầm thành chủ đề có tính chung, khoa học thì sẽ vượt ranh giới địa phương!

    Tác giả lại muốn tăng trọng lượng cho chủ đề bằng cách lồng ghép học thuyết của Michael Hammer về (BPR – Business Process Reengineering) và rằng ERP sẽ là một anh chàng võ sĩ thì nghĩa của từ “Business” nên hiểu thoáng hơn, rộng hơn chứ sao lại gò bó như vậy?

    Cũng như vậy nếu đề cập đến “4 yếu tố tối quan trọng của một tổ chức: chiến lược (strategies), quy trình KD (processes), công nghệ (technology) và con người (humans) thì cũng nên chính xác hơn
    1. Chiến lược (strategies): thuật ngữ nầy nhiều người sài nó mà không hiểu thậm chí dùng từ chiến lược để người nghe hiểu mình là chiến lược, hàn lâm hơn nhưng cuối cùng không biết chiến lược là cái gì? Như thế nào mới được gọi là chiến lược vì dùng từ không phải trả tiền! Do vậy thậm chí các vị ngồi trong “tháp ngà” vẫn cứ vung tay quá trán.
    Thuật ngữ này dùng trong trường hợp này là đúng nhưng phải hiểu ở trên một tần nấc rất cao khác.
    2. Quy trình (processes) nó là quy trình hiểu ở nghĩa rộng trong một tổ chức chứ không nên mặc nhiên chỉ là quy trình KD, bởi vì định danh như thế là bó hẹp nó! Và tất nhiên nó sẽ bị khiêng cưỡng với “strategies”
    3. Technology: Là công nghệ là kỹ thuật là cái cách thức … cái nầy khỏi bàn!
    4. Con người (humans)

  2. vcci says:

    Xin vài dòng chia sẽ với anh Linhmoierp:

    Đề tựa : “Vai trò của ERP trong việc tái cấu trúc quy trình kinh doanh ở Việt Nam”
    Nếu viết tổng quát và chính xác thì sẽ là : “Vai trò của ERP trong việc tái cấu trúc quy trình hoạt động của một tổ chức” còn ở tại VN hay ở đâu thì cũng vậy, bởi vì nếu đã xác định nó là một tham luận mà người viết muốn nâng tầm thành chủ đề có tính chung, khoa học thì sẽ vượt ranh giới địa phương!

    –> đồng ý với anh là khoa học thì sẽ vượt ranh giới địa phương, tuy nhiên kinh doanh là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật nên tác giã muốn tập trung đến vấn đề này ở VN, đặc biệt thời gian khó khăn này.

    1. Chiến lược (strategies): thuật ngữ nầy nhiều người sài nó mà không hiểu thậm chí dùng từ chiến lược để người nghe hiểu mình là chiến lược, hàn lâm hơn nhưng cuối cùng không biết chiến lược là cái gì? Như thế nào mới được gọi là chiến lược vì dùng từ không phải trả tiền! Do vậy thậm chí các vị ngồi trong “tháp ngà” vẫn cứ vung tay quá trán.Thuật ngữ này dùng trong trường hợp này là đúng nhưng phải hiểu ở trên một tần nấc rất cao khác.

    –> thường chiến lược kinh doanh bên dưới có chiến thuật và phương pháp thực thi. vấn đề chiến lược ứng dụng ICT nói chung và ERP nói riêng thì mãn rất lớn.
    Nếu được anh Linhmoierp có thể làm bài chia sẽ đc không?

    2. Quy trình (processes) nó là quy trình hiểu ở nghĩa rộng trong một tổ chức chứ không nên mặc nhiên chỉ là quy trình KD, bởi vì định danh như thế là bó hẹp nó! Và tất nhiên nó sẽ bị khiêng cưỡng với “strategies”

    –>chắc ý tác giã là quy trình trong erp???
    3. Technology: Là công nghệ là kỹ thuật là cái cách thức … cái nầy khỏi bàn!
    4. Con người (humans)
    –> bài toán con người trong ứng dụng ICT thì vấn đề rông rồi. Có 1 tranh luận khá hay trong thời gian qua là nhiều doanh nghiệp với khẩu hiệu “Con người là nguồn lực quan trọng nhất của cty chúng tôi” theo anh chị khẩu hiệu này như thế nào và nếu có 1 ý tưởng nói “System ( hệ thống) các quy trình mới là yếu tố sống còn của doanh nghiệp” và con người chỉ là 1 mắc xích trong system này, sự ra đi 1 vài con người ko ảnh hưởng đến công ty?
    xin mời anh chị trao đổi tiếp.

  3. linhmoierp says:

    Dear vcci!
    Rất thú vị với việc mổ sẻ và tranh luận quan điểm hô khẩu hiệu “Con người là nguồn lực quan trọng nhất của cty chúng tôi” cũng như quan điểm nhìn nhận rằng “System processes (hệ thống các quy trình) mới là yếu tố sống còn của doanh nghiệp”
    Để nói và tranh luận những vấn đề nầy thì khá dài dòng, Suy cho cùng tất cả mọi tranh luận của các bên theo kiểu “lệch pha” thì sẽ là vô tận.

    Vấn đề còn lại:
    (1) Con người là con người nào? theo quan điểm của các bên tham gia tranh luận chứ không thể con người với ý niệm chung chung. Con người theo đặt điểm của tổ chức bạn cần là con người bình thường “vai u thịt bắp” và con người với đặt điểm của tổ chức tôi, theo yêu cầu công việc của chúng tôi là những con người có “cái đầu to” một tí thì cái xuất phát, cái hệ quy chiếu trong tranh luận lệch pha như vậy sẽ không đi đến đâu cả để nói nó là quan trọng hay không!
    (2) Tương tự như vậy hệ thống các “Quy trình” hoạt động có phải là yếu tố sống còn của doanh nghiệp hay không cũng lại là một đề tài thú vị và tranh luận mệt mỏi!
    Trong câu chuyện nầy nếu ai đó cho rằng “hệ thống các quy trình là yếu tố sống còn của tổ chức tôi” thì người đối diện tranh luận cũng cần phải thông cảm và hiểu cho hoàn cảnh và xuất phát về hệ quy chiếu để họ phát biểu như vậy!
    Một điều nhận diện chắc chắn rằng “Tư duy theo quy trình” là kiểu tư duy vật lý, tư duy cơ học, mà sự thích hợp với kiểu hoạt động thuần túy theo loại hình tư duy nầy sẽ chỉ rỏ “phân khúc đặt thù” của những loại tổ chức đó! Các bạn cũng nên hiểu rằng loại hình tư duy nầy là tư duy cấp thấp và nó chỉ có là đàn anh của tư duy trực diện (Phản ánh khách quan, thấy gì nói đó)mà thôi!

    Do vậy
    Mọi sự tranh luận không cùng chung hệ quy chiếu sẽ bị lệch pha, sự thắng thua không dành cho khoa học mà dành cho bên nào tham gia đông hơn mà thôi!

    • ictroi.com says:

      Cám ơn 2 anh VCCI và Linhmoierp tham gia thảo luận, với quan điểm cá nhân thì 2 quan điểm trên:
      1. “Con người là nguồn lực quan trọng nhất của cty chúng tôi”
      2. “System processes (hệ thống các quy trình) mới là yếu tố sống còn của doanh nghiệp”
      Phải trên hệ quy chiếu, cụ thể theo mình phải là vị trí công việc của nhân viên đó.
      –> Đối với vị trí sáng tạo, đòi hỏi kế hợp cao giữa nghệ thuật và khoa học như vị trí sáng tạo, marketing, sales.. thì những cá nhân xuất sắc sẽ đem lại yếu tố thành công và vượt trội.
      –> các vị trí đòi hỏi tính tuân thủ cao như: kế toán, lái xe, bảo vệ.. thì tính hệ thống kỹ luật ưu tiên.

      Nên mối quan điểm trên sẽ đúng từng trường hợp và cái hay của ông chủ là chọn người phù hợp.

Leave a Reply

Submit Comment

© 2014 Đào tạo- Tư Vấn ICT hiệu quả. All rights reserved.
ICTROI.COM designed by ICTROI.COM.